Indar
Ardiniansyah
18511172
3 PA 07
Dosen:
Ibu Nurul Huda
I. Mempengaruhi
Perilaku
Definisi Pengaruh
Pengaruh sebagai esensi pengaruh sosial adalah usaha
yang dilakukan seseorang atau lebih untuk mengubah sikap, belief, persepsi atau
tingkah laku dari orang lain.
Kunci – kunci perubahan
perilaku
Seperti yang baru saja kami sebutkan, individu dapat
dan sering kali melawan tekanan
kelompok. Pembelot yang sendirian atau kaum minoritas kecil dapat
bersikeras dengan pendapat mereka dan menolak untuk ikut serta. Namun masih ada
lanjutan dari cerita ini, sebagai tambahan, ada berbagai contoh di mana
orang-orang semacam itu minoritas dalam kelompoknya dapat membalas pihak
mayoritas dan bahkan menggunakan, bukan
hanya menerima pengaruh sosial. Sejarah memberikan banyak contoh
kejadian-kejadian semacam ini. Raksasa
ilmu pengetahuan seperti Galileo, Pasteur dan Freud bisa dikatakan menghadapi
mayoritas bulat yang ada pada awalnya menolak pandangan mereka. Akan tetapi
dengan perjalanan waktu, orang-orang terkenal bisa mengatasi penolakan semacam
itu dan mendapatkan penerimaan yang luas atas teori mereka. Contoh yang paling
mutakhir mengenai minoritas yang mempengaruhi mayoritas ditunjukkan oleh
kesuksesan kaum environmentalis. Pada awalnya, orang-orang tersebut dipandang
sebagai kaum radikal liar dengan ide-ide yang aneh. Namun secara
berangsur-angsur mereka berhasil mengubah sikap mayoritas, sehingga kini banyak
dari pandangan-pandangan mereaka yang diterima secara luas.
Namun kapankah tepatnya minoritas berhasil mempengaruhi
mayoritas? Hasil penelitian menunjukkan bahwa mereka paling mungkin melakukan
hal itu pada kondisi tertentu (Monscovici,1985). Pertama, anggota kelompok
tersebut harus konsisten dalam menentang opini mayoritas. Jika mereka guncang
atau nampak tercerai-berai, pengaruh mereka berkurang. Kedua, anggota kelompok
minoritas harus menghindari tampilan yang kaku dan dogmatis (Mugny,1975).
Minoritas yang hanya mengulang posisi yang sama secara terus menerus akan lebih
baik tidak persuasif daripada yang menunjukkan suatu fleksibilitas. Ketiga,
keseluruhan konteks sosial di mana kaum minoritas beroperasi adalah penting.
Jika suatu minoritas mendukung posisi yang konsisten dengan kecenderungan
sosial yang sedang berlangsung (misalnya, pandangan konservatif pada saat
tumbuhnya konservatisme), kemungkinannya untuk mempengaruhi mayoritas lebih
besar daripada ketika minoritas mendukung posisi yang keluar dari jalur tren
yang luas.
Tentu
saja, bahkan ketika kondisi-kondisi ini terpengaruh, kaum minoritas menghadapi
pertarungan yang keras dan sulit. Karena kekuatan mayoritas sangatlah besar,
terutama pada situasi sosial yang kompleks dan ambigu, di mana kelompok
mayoritas di pandang sebagai sumber informasi yang lebih terpercaya mengenai
apa yang benar dibandingkan dengan minoritas. Akan tetapi, dengan demikian
ancaman yang diberikan oleh mayoritas terhadap minoritas sebenarnya dapat
menjadi bantuan bagi minoritas. Penemuan terkini mengindikasikan bahwa karena
mereka merasakan kepedulian yang lebih besar mengenai menjadi benar (misalnya,
memiliki pandangan yang benar), minoritas cenderung memiliki perkiraan yang
terlalu besar atas jumlah orang memiliki pandangan yang sama. Dengan kata lain,
mereka mempersepsikan adanya dukungan yang lebih besar terhadap posisi mereka
daripada yang sebenarnya ada (Kenworthy & Miller, 2001). Hal ini dapat
menjadi pendorong dan berfungsi untuk menguatkan keyakinan minoritas agar
bertahan pada kemungkinan yang meragukan.
Model mempengaruhi
perilaku
Jika minoritas bertahan,
pada akhirnya mereka bisa saja menang dan menemukan bahwa pandangan mereka kini
menjadi mayoritas; hal inilah yang tepatnya dialami oleh gerakan
environmentalis, seperti yang ditulis diatas. Akan tetapi apa yang terjadi
terhadap minoritas ketika mereka menjadi mayoritas? Dan apa yang terjadi pada
mayoritas ketika mereka jatuh dari posisi tersebut? Prisilin, Limbert dan Bauer
(2000) telah meneliti pertanyaan-pertanyaan tersebut dan memperoleh beberapa
hasil yang mengejutkan. Berdasarkan penelitian yang lebih awal, mereka
memprediksi bahwa kehilangan yang dialami oleh kelompok mayoritas yang
minoritas akan lebih besar daripada yang dialami oleh minoritas yang menjadi
mayoritas (model asimetris). Untuk menguji hipotesis ini, mereka meminta
beberapa kelompok yang terdiri dari empat orang untuk mendiskusikan pandangan
mereka mengenai perlindungan lingkungan. Tanpa di ketahui oleh partisipan, tiga
orang pada setiap kelompok asisten peneliti dan dua dari mereka bisa saja
setuju dengan partisipan pada sebagian besar isu (sehingga menempatkan orang
tersebut sebagai mayoritas) atau tidak setuju dengan partisipan (sehingga
menempatkan orang tersebut sebagai
minoritas). Dengan berjalannya diskusi,baik ketiga asisten mempertahankan
posisi mereka (kondisi tidak berubah) atau salah satu dari mereka berubah
(menjadi setuju dengan partisipan jika pada awalnya asisten tersebut tidak
setuju atau menjadi tidak setuju jika pada awalnya asisten tersebut setuju; kondisi ini adalah
kondisi perubahan parsial). Akhirnya pada kondisi ketiga (kondisi perubahan
total), dua orang asisten mengubah pandangan mereka.
II. Definisi Kekuasaan
Kekuasaan
adalah kewenangan yang didapatkan oleh seseorang atau kelompok guna menjalankan
kewenangan tersebut dengan kewenangan yang diberikan, kewenangan dijalankan
melebihi kewenangan yang diperoleh atau kemampuan seseorang atau kelompok untuk
mempengaruhi tingkah laku orang atau kelompok lain sesuai dengan keinginan dari
pelaku (Mirian Budiardjo, 2002) atau kekuasaan merupakan kemampuan mempengaruhi
pihak lain untuk berfikir dan berperilaku sesuai dengan kehendak yang
memengaruhi (Ramlan Surbakti, 1992).
Sumber - sumber kekuasaan menurut French dan Roven:
1. Coersive
Power ( Kekuasaan Paksaan )
Merupakan bentuk kekuasaan yang sifatnya memaksa
kehendak terhadap orang lain, sehingga orang tersaebut melakukan sesuatu yang
sebenarnya tidak diinginkannya
2. Intensive
Power (Kekuasaan Imbalan)
Merupakan model kekuasaan dimana meminta orang
lain melakukan apa yang kita kehendaki dengan adanya imbalan sebagai jasa yang
telah dilakukan orang tersebut.
3. Legitimate
Power ( Kekuasaan Sah )
Merupakan model lekuasaan yang terjadi akibat
seseorang mempunyai kedudukan atau posisi yang tinggi, sehingga membuat orang
lain mengubah perilakunya dan mengikuti perintahnya.
4. Expert Power
(Kekuasaan Power)
Proses terjadinya mempengaruhi perilaku dengan
kekuasaan pakar ini, karena seseorang atau organisasi mempercayai kemampuan
yang dimiliki individu terhadap suatu hal
5. Refferent
Power ( kekuasaan Rujukan )
Kekuasaan ryjukan terjadi ketika individutertarik
pada ciri-ciri pribadi yang dimiliki orang lain, yang membuat orang kagum
bahkan bisa membuat seseorang berusaha untuk sama dengan orang yang dikagumi
III.
Teori-teori Leadership
Definisi
leadership
Hersey
dan blanchard (1982) mengatakan bahwa:
In
essence leadership is a broader concept than management.
Namun
menurut davis (1967):
leadership
is a part of management, but not all of it. A manager is required to plan and
organize,for example, but all we ask of the leader is that he gets other to
follow.
Kepemimpinan
lebih berhubungan dengan efektivitas, sedangkan manajemen lebih berhubungan
dengan efisiensi. Bennis mengatakan bahwa pemimpin do the right things
sedangkan manajer do the things right.
Teori – teori kepemimpinan Leadership
a. Teori
X dan Y dari Douglas Mc Gregor
Teori X:
Menyatakan bahwa pada dasarnya manusia adalah makhluk
pemalas yang tidak suka bekerja serta senang menghindar dari pekerjaan dan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Pekerja memiliki ambisi yang kecil
untuk mencapai tujuan perusahaan namun menginginkan balas jasa serta jaminan
hidup yang tinggi. Pekerja perlu diawasi, diancam serta
diarahkan agar bekerja sesuai dengan yang diinginkan perusahaan.
Teori Y:
Teori Y memiliki anggapan bahwa kerja adalah kodrat
manusia seperti halnya kegiatan sehari-hari lainnya Individu yang berperilaku
teori Y mempunyai sifat : suka bekerja, commit pada pekerjaan, suka mengambil
tanggung jawab, suka memimpin, biasanya orang pintar.
b. Teori
sistem 4 (empat) dari
Rensis dan likerts
Salah
satu pendekatan yang dikenal dalam menjalankan gaya kepemimpinan adalah ada empat sistem manajemen yang dikembangkan
oleh Rensis Likert. Empat system tersebut terdiri dari:
- Sistem 1, otoritatif dan eksploitif:
manajer membuat semua keputusan yang berhubungan dengan kerja dan memerintah para bawahan untuk melaksanakannya. Standar dan metode pelaksanaan juga secara kaku ditetapkan oleh manajer.
- Sistem 2, otoritatif dan benevolent:
Manajer tetap menentukan perintah-perintah, tetapi memberi bawahan kebebasan untuk memberikan komentar terhadap perintah-perintah tersebut. berbagai fleksibilitas untuk melaksanakan tugas-tugas mereka dalam batas-batas dan prosedur-prosedur yang telah ditetapkan.
- Sistem 3, konsultatif:
Manajer menetapkan tujuan-tujuan dan memberikan perintah-perintah setelah hal-hal itu didiskusikan dahulu dengan bawahan. Bawahan dapat membuat keputusan – keputusan mereka sendiri tentang cara pelaksanaan tugas. Penghargaan lebih digunakan untuk memotivasi bawahan daripada ancaman hukuman.
- Sistem 4, partisipatif:
adalah sistem yang paling ideal menurut Likert tentang cara bagaimana organisasi seharusnya berjalan. Tujuan-tujuan ditetapkan dan keputusan-keputusan kerja dibuat oleh kelompok. Bila manajer secara formal yang membuat keputusan, mereka melakukan setelah mempertimbangkan saran dan pendapat dari para anggota kelompok. Untuk memotivasi bawahan, manajer tidak hanya mempergunakan penghargaan-penghargaan ekonomis tetapi juga mencoba memberikan kepada bawahan perasaan yang dibutuhkan dan penting
- Sistem 1, otoritatif dan eksploitif:
manajer membuat semua keputusan yang berhubungan dengan kerja dan memerintah para bawahan untuk melaksanakannya. Standar dan metode pelaksanaan juga secara kaku ditetapkan oleh manajer.
- Sistem 2, otoritatif dan benevolent:
Manajer tetap menentukan perintah-perintah, tetapi memberi bawahan kebebasan untuk memberikan komentar terhadap perintah-perintah tersebut. berbagai fleksibilitas untuk melaksanakan tugas-tugas mereka dalam batas-batas dan prosedur-prosedur yang telah ditetapkan.
- Sistem 3, konsultatif:
Manajer menetapkan tujuan-tujuan dan memberikan perintah-perintah setelah hal-hal itu didiskusikan dahulu dengan bawahan. Bawahan dapat membuat keputusan – keputusan mereka sendiri tentang cara pelaksanaan tugas. Penghargaan lebih digunakan untuk memotivasi bawahan daripada ancaman hukuman.
- Sistem 4, partisipatif:
adalah sistem yang paling ideal menurut Likert tentang cara bagaimana organisasi seharusnya berjalan. Tujuan-tujuan ditetapkan dan keputusan-keputusan kerja dibuat oleh kelompok. Bila manajer secara formal yang membuat keputusan, mereka melakukan setelah mempertimbangkan saran dan pendapat dari para anggota kelompok. Untuk memotivasi bawahan, manajer tidak hanya mempergunakan penghargaan-penghargaan ekonomis tetapi juga mencoba memberikan kepada bawahan perasaan yang dibutuhkan dan penting
c.Theory of Leadership Pattern Choice dari Tannebowm and Scmidt
Tahun 1957, Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt
menulis salah satu artikel yang paling revolusioner yang pernah muncul dalam
The Harvard Business Review. Artikel ini, berjudul “Bagaimana Memilih sebuah
Pola Kepemimpinan, adalah signifikan dalam bahwa itu menunjukkan gaya
kepemimpinan adalah pilihan manajer.
Tujuh
“pola kepemimpinan” yang diidentifikasi oleh Tannenbaum dan Schmidt.
Pola kepemimpinan ditandai dengan angka-angka di
bagian bawah diagram ini mirip dengan gaya kepemimpinan, tetapi definisi dari
masing-masing terkait dengan proses pengambilan keputusan. Demokrasi (hubungan berorientasi) pola kepemimpinan
yang ditandai oleh penggunaan wewenang oleh bawahan.Otoriter (tugas
berorientasi) pola kepemimpinan yang ditandai oleh penggunaan wewenang oleh
pemimpin.Perhatikan bahwa sebagai penggunaan kekuasaan oleh bawahan meningkat (gaya demokratis) penggunaan wewenang oleh
pemimpin berkurang secara proporsional.
- Kepemimpinan Pola 1: “Pemimpin izin bawahan
berfungsi dalam batas-batas yang ditentukan oleh superior.”
Contoh: Pemimpin memungkinkan anggota tim untuk memutuskan kapan dan seberapa sering untuk bertemu. - Kepemimpinan Pola 2: “Pemimpin mendefinisikan
batas-batas, dan meminta kelompok untuk membuat keputusan.”
Contoh: Pemimpin mengatakan bahwa anggota tim harus memenuhi setidaknya sekali seminggu, tetapi tim bisa memutuskan mana hari adalah yang terbaik - Kepemimpinan Pola 3: “Pemimpin menyajikan
masalah, mendapat kelompok menunjukkan, maka pemimpin membuat keputusan.”
Contoh: Pemimpin meminta tim untuk menyarankan hari-hari baik untuk bertemu, maka pemimpin memutuskan hari apa tim akan bertemu. - Kepemimpinan Pola 4: “Pemimpin tentatif
menyajikan keputusan untuk kelompok. Keputusan dapat berubah oleh
kelompok.”
Contoh: Pemimpin kelompok bertanya apakah hari Rabu akan menjadi hari yang baik untuk bertemu. Tim menyarankan hari-hari lain yang mungkin lebih baik. - Kepemimpinan Pola 5: “Pemimpin menyajikan ide-ide
dan mengundang pertanyaan.”
Contoh: Pemimpin tim mengatakan bahwa ia sedang mempertimbangkan membuat hari Rabu untuk pertemuan tim. Pemimpin kemudian meminta kelompok jika mereka memiliki pertanyaan. - Kepemimpinan Pola 6: “Para pemimpin membuat
keputusan kemudian meyakinkan kelompok bahwa keputusan yang benar.”
Contoh: Pemimpin mengatakan kepada anggota tim bahwa mereka akan bertemu pada hari Rabu. Pemimpin kemudian meyakinkan anggota tim bahwa Rabu adalah hari-hari terbaik untuk bertemu. - Kepemimpinan Pola 7: “Para pemimpin membuat keputusan dan mengumumkan ke grup.”Contoh: Pemimpin memutuskan bahwa tim akan bertemu pada hari Rabu apakah mereka suka atau tidak, dan mengatakan bahwa berita itu kepada tim
Modern choice approach to participation
Teori kepemimpinan model Vroom dan Yetton ini
merupakan salah satu teori kontingensi. Teori kepemimpinan Vroom dan Yetton
disebut juga teori Normatif, karena mengarah kepada pemberian suatu rekomendasi
tentana gaya kepemimpinan yang sebaiknya digunakan dalam situasi tertentu.
Vroom dan Yetton memberikan
beberapa gaya kepemimpinan yang layak untuk setiap situasi.
Model
ini mengarah pada pemberian rekomendasi tentang gaya kepemimpinan yang
sebaiknya digunakan dalam situasi tertentu. Gaya kepemimpinan yang tepat
ditentukan oleh corak yang dihadapi oleh macam keputusan yang harus diambil.
Contingency Theory of Leadership and Fiedler
Dikatakan oleh Fiedler (1967) Tinggi rendahnya
prestasi kerja satu kelompok dipengaruhi oleh sistem motivasi dari pemimpin dan
sejauh mana pemimpin dapat mengendalikan dan mempengaruhi suatu situasi
tertentu. Situasi yang
menguntungkan, yaitu sejauh mana
pemimpin dapat mengendalikan dan mempengaruhi situasi tertentu, ditentukan oleh tiga variabel situasi yaitu:
- Hubungan pemimpin-anggota: hubungan pribadi pemimpin dengan anggota kelompokmnya
- Struktur tugas: derajat struktur dari tugas yang diberikan kepada kelompok untuk dikerjakan
- Kekuasaan kedudukan: kekuasaan dan kewenangan yang diberikan dalam kedudukannya.
Path goal
theory
Teori path goal adalah suatu model kontigensi kepemimpinan yang
dikembangkan oleh Robert House, yang menyaring elemen-elemen dari penelitian
Ohio State tentang kepemimpinan pada inisiating structure dan consideration
serta teori pengharapan motivasi.
Dasar dari teori ini adalah bahwa merupakan tugas pemimpin untuk
membantu anggotanya dalam mencapai tujuan mereka dan untuk memberi arah dan
dukungan atau keduanya yang dibutuhkan untuk menjamin tujuan mereka sesuai
dengan tujuan kelompok atau organisasi secara keseluruhan. Istilah path-goal
ini datang dari keyakinan bahwa pemimpin yang efektif memperjelas jalur
untuk membantu anggotanya dari awal sampai ke pencapaian tujuan mereka, dan
menciptakan penelusuran disepanjang jalur yang lebih mudah dengan mengurangi
hambatan dan pitfalls (Robbins, 2002).
Menurut teori path-goal,
suatu perilaku pemimpin dapat diterima oleh bawahan pada tingkatan yang ditinjau
oleh mereka sebagai sebuah sumber kepuasan saat itu atau masa mendatang.
Perilaku pemimpin akan memberikan motivasi sepanjang (1) membuat bawahan merasa
butuh kepuasan dalam pencapaian kinerja yang efektif, dan (2) menyediakan
ajaran, arahan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan dalam kinerja efektif
(Robins, 2002). Untuk pengujian pernyataan ini, Robert House mengenali empat
perilaku pemimpin. Pemimpin yang berkarakter directive-leader, supportive
leader, participative leader dan achievement-oriented leader. Berlawanan
dengan pandangan Fiedler tentang perilaku pemimpin, House berasumsi bahwa
pemimpin itu bersifat fleksibel. Teori path-goal mengimplikasikan bahwa
pemimpin yang sama mampu menjalankan beberapa atau keseluruhan perilaku yang
bergantung pada situasi (Robins, 2002).
Model kepemimpinan path-goal berusaha
meramalkan efektivitas kepemimpinan dalam berbagai situasi. Menurut model ini,
pemimpin menjadi efektif karena pengaruh motivasi mereka yang positif,
kemampuan untuk melaksanakan, dan kepuasan pengikutnya. Teorinya disebut
sebagai path-goal karena memfokuskan pada bagaimana pimpinan
mempengaruhi persepsi pengikutnya pada tujuan kerja, tujuan pengembangan diri,
dan jalan untuk menggapai tujuan.
Model path-goal menjelaskan
bagaimana seorang pimpinan dapat memudahkan bawahan melaksanakan tugas dengan
menunjukkan bagaimana prestasi mereka dapat digunakan sebagai alat mencapai
hasil yang mereka inginkan. Teori Pengharapan (Expectancy Theory)
menjelaskan bagaimana sikap dan perilaku individu dipengaruhi oleh hubungan
antara usaha dan prestasi (path-goal) dengan valensi dari hasil (goal
attractiveness). Individu akan memperoleh kepuasan dan produktif ketika
melihat adanya hubungan kuat antara usaha dan prestasi yang mereka lakukan
dengan hasil yang mereka capai dengan nilai tinggi. Model path-goal juga
mengatakan bahwa pimpinan yang paling efektif adalah mereka yang membantu
bawahan mengikuti cara untuk mencapai hasil yang bernilai tinggi.
Secara mendasar, model ini
menjelaskan apa yang harus dilakukan oleh seorang pimpinan untuk mempengaruhi
persepsi bawahan tentang pekerjaan dan tujuan pribadi mereka dan juga
menjelaskan apa yang harus dilakukan oleh seorang pemimpin untuk memotivasi dan
memberikan kepuasan kepada bawahannya. Model path-goal menganjurkan
bahwa kepemimpinan terdiri dari dua fungsi dasar:
- Fungsi Pertama; adalah memberi kejelasan alur. Maksudnya, seorang pemimpin harus mampu membantu bawahannya dalam memahami bagaimana cara kerja yang diperlukan di dalam menyelesaikan tugasnya.
- Fungsi Kedua; adalah meningkatkan jumlah hasil (reward) bawahannya dengan memberi dukungan dan perhatian terhadap kebutuhan pribadi mereka.
IV.
Motivasi
Pengertian Motivasi
Motivasi kerja
Dari uraian pada subbab
pengantar dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah suatu proses dimana
kebutuhan-kebutuhan mendorong seseorang untuk melakukan serangkaian kegiatan
yang mengarah ketercapaiannya tujuan tertentu. Tujuan yang, jika berhasil
dicapai, akan memuaskan atau memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut.
Dengan kebutuhan dimaksudkan
suatu keadaan dalam diri (internal state)
yang menyebabkan hasil-hasil atau keluaran-keluaran tertentu menjadi menarik.
Misalnya, rasa haus (kebutuhan untuk minum menyebabkan kita teratarik pada air
segar. Jika tidak haus maka kita bersikap netral terhadap air).
Sekelompok kebutuhan yang belum
di puaskan menciptakan suatu ketegangan yang menimbulkan dorongan-dorongan
untuk melakukan serangkaian (berperilaku mencari) untuk menemukan dan mencapai
tujuan-tujuan khusus yang akan memuaskan sekelempok kebutuhan tadi yang
berakibat berkurangnya ketegangan.
Perilaku mencari dapat merupakan
perilaku yang aktif atau proaktif, mencari sesuatu yang dapat memenuhi
kebutuhan, dapat pula merupakan perilaku yang lebih reaktif. Lingkungan yang
menyodorkan sesuatu yang dapat memenuhi kebutuhan. Misalnya, kalo kita lapar,
kita mencari makan. Dapat terjadi kita sedang bekerja, kemudian ada yang
menawarkan kita makan. Kita menjadi sadar bahwa kita lapar. Contoh lain, kita
mencari pekerjaan yang sesuai dengan keahlian dan minat kita. Pada kesempatan
lain, sewaktu kita lagi kerja, dating orang menawarkan pekerjaan yang kita
rasakan lebih sesuai dengan minat dan keahlian kita. Pada waktu melakukan
perilaku mencari secara aktif, motivasi ‘didorong keluar’. Pada waktu perilaku
mencari bersifat lebih reaktif, motivasi ‘ditarik keluar’.
Pada tahap ‘dorongan-dorongan‘
dan tahap ‘melakukan kegiatan-kegiatan’ individu berada dalam situasi pilihan:
tujuan-tujuan apa saja yang ingin dan di perkirakan dapat dicapai, yang di
harapkan akan memenuhi kelompok kebutuhan apa saja. Masing-masing tujuan
memiliki harkat (valence) yang
berbeda-beda bagi individu. Pada akhir tahap ‘melakukan serangkaian kegiatan’
individu telah mengambil keputusan, apa yang telah ia pilih, sehingga ia
memasuki situasi masalah. Ia menghadapi berbagai rintangan untuk dapat mencapai
tujuannya dan memenuhi sekelompok kebutuhannya.
Tidak semua kebutuhan dapat
dipuaskan pada satu saat. Pada suatu
saat sekelompok kebutuhan dapat di puaskan, pada saat lain kelompok kebutuhan
lain. Pemuasan kebutuhan berlangsung terus menerus, secara sadar maupun tidak
sadar.
Teori - teori motivasi
Banyak teori motivasi yang telah
dikembangkan. Dari teori-teori motivasi yang ada, ada yang lebih menekankan
pada ‘apa’ yang memotivasi tenaga kerja, yaitu teori motivasi isi, dan ada yang
memusatkan perhatiannya pada ‘bagaimana’ proses motivasi berlangsung, yaitu
teori motivasi proses. Teori motivasi berkeyakinan tentang adanya kondisi
internal dalam individu yang dinamakan kebutuhan atau motif. Teori proses
bersibuk diri dengan menemukenali dan mempelajari proses-proses yang
memprakarsai, mempertahankan dan mengakhiri perilaku.
Menurut Maslow, individu
motivasi oleh kebutuhan yang belum dipuaskan, yang paling rendah , paling dasar
dalam tata tingkat. Begitu tingkat kebutuhan ini dipuaskan, ia tidak akan lebih
memotivasi perilaku. Kebutuhan pada tingkat berikutnya yang lebih tinggi
menjadi dominan. Dua tingkat kebutuhan beroprasi pada waktu yang sama tetapi
kebutuhan pada tingkat lebih rendah yang di anggap menjadi motivator yang lebih
kuat dari perilaku.
- Teori drive reinforcement
Pengertian Teori Drive
Teori ”drive” bisa diuraikan sebagai teori-teori
dorongan tentang motivasi, perilaku didorong ke arah tujuan oleh
keadaan-keadaan yang mendorong dalam diri seseorang atau binatang. Contohnya.,
Freud ( 1940-1949 ) berdasarkan ide-idenya tentang kepribadian pada bawaan,
dalam kelahiran, dorongan seksual dan agresif, atau drive (teorinya akan
diterangkan secara lebih detail dalam bab kepribadian). Secara umum ,
teori-teori drive mengatakan hal-hal berikut : ketika suatu keadaan dorongan
internal muncul, individu di dorong untuk mengaturnya dalam perilaku yang akan
mengarah ke tujuan yang mengurangi intensitas keadaan yang mendorong. Pada
manusia dapat mencapai tujuan yang memadai yang mengurangi keadaan dorongan
apabila dapat menyenangkan dan memuaskan.
Jadi motivasi dapat dikatakan terdiri dari:
1. Suatu keadaan yang mendorong
2. Perilaku yang mengarah ke tujuan yang diilhami oleh keadaan terdorong
3. Pencapaian tujuan yang memadai
4. Pengurangan dan kepusaan subjektif dan kelegaan ke tingkat tujuan yang tercapai
Setelah keadaan itu, keadaan terdorong akan muncul lagi untuk mendorong perilaku ke arah tujuan yang sesuai. Pengulangan kejadian yang baru saja diuraikan seringkali disebut lingkarankorelasi.
Teori-teori Drive berbeda dalam sumber dari keadaan terdorong yang memaksa manusia atau binatang bertindak. Be berapa teori, termasuk teori Freud, dipahami oleh keadaan terdorong sejak belum lahir, atau instingtif. Tentang perilaku binatang, khususnya ahli ethologi telah mengusulkan suatu penjelasan suatu mekanisme dorongan sejak kelahiran (tinbergen, lorenz, dan leyhausen dalam morgan, dkk. 1986). Teori-teori drive yang lain telah mengembangkan peran belajar dalamkeaslian keadaan terdorong. Contohnya, dorongan yang di pelajari (learned drives), seperti mereka sebut, keaslian dalam latihan seseorang atau binatang atau pengalaman masa lalu dan yang berbeda dari satu individu ke individu yang lain. Karena penggunaan minuman keras sebelumnya, ketagihan heroin, contohnya mengembangkan suatu dorongan untuk mendapatkan hal tersebut, dan karena itu mendorong ke arah itu. Dan dalam realisasi motif sosial, orang telah belajar dorongan untuk kekuasaan, agresi atau prestasi. Keadaan terdorong yang dipelajari menjadi ciri abadi dari orag tertentu dan mendorong orang itu ke arah tujuan yang memadai, orang lain mungkin belajar motif sosial yang lain dan didorong ke arah tujuan yang berbeda.
1. Suatu keadaan yang mendorong
2. Perilaku yang mengarah ke tujuan yang diilhami oleh keadaan terdorong
3. Pencapaian tujuan yang memadai
4. Pengurangan dan kepusaan subjektif dan kelegaan ke tingkat tujuan yang tercapai
Setelah keadaan itu, keadaan terdorong akan muncul lagi untuk mendorong perilaku ke arah tujuan yang sesuai. Pengulangan kejadian yang baru saja diuraikan seringkali disebut lingkarankorelasi.
Teori-teori Drive berbeda dalam sumber dari keadaan terdorong yang memaksa manusia atau binatang bertindak. Be berapa teori, termasuk teori Freud, dipahami oleh keadaan terdorong sejak belum lahir, atau instingtif. Tentang perilaku binatang, khususnya ahli ethologi telah mengusulkan suatu penjelasan suatu mekanisme dorongan sejak kelahiran (tinbergen, lorenz, dan leyhausen dalam morgan, dkk. 1986). Teori-teori drive yang lain telah mengembangkan peran belajar dalamkeaslian keadaan terdorong. Contohnya, dorongan yang di pelajari (learned drives), seperti mereka sebut, keaslian dalam latihan seseorang atau binatang atau pengalaman masa lalu dan yang berbeda dari satu individu ke individu yang lain. Karena penggunaan minuman keras sebelumnya, ketagihan heroin, contohnya mengembangkan suatu dorongan untuk mendapatkan hal tersebut, dan karena itu mendorong ke arah itu. Dan dalam realisasi motif sosial, orang telah belajar dorongan untuk kekuasaan, agresi atau prestasi. Keadaan terdorong yang dipelajari menjadi ciri abadi dari orag tertentu dan mendorong orang itu ke arah tujuan yang memadai, orang lain mungkin belajar motif sosial yang lain dan didorong ke arah tujuan yang berbeda.
Teori Pengukuhan (Reinforcement
Theory)
Teori ini mempunyai dua aturan
pokok : aturan pokok yang berhubungan dengan perolehan jawaban –jawaban yang
benar dan aturan pokok lain yang berhubungan dengan penghilangan
jawaban-jawaban yang salah. Pengukuran dapat terjadi positif (pemberian
ganjaran untuk satu jawaban yang didinginkan ) atau negatif ( menghilangkan
satu rangsang aversif jika jawaban yang didinginkan telah diberikan ), tetapi
organisme harus membuat antara akasi atau tindakannya dengan sebab akibat.
Siegel dan Lane (1982), mengutip Jablonke dan De Vries tentang bagaimana manajemen dapat meningkatakan motivasi tenaga kerja., yaitu dengan:
1. Menentukan apa jawaban yang diinginkan
2. Mengkomunikasikan dengan jelas perilaku ini kepada tenaga kerja.
3. Mengkomunikasikan dengan jelas ganjaran apa yang akan diterima. Tenaga kerja jika jawaban yang benar terjadi
4. Memberikan ganjaran hanya jika jika jawaban yang benar dilaksanakan.
5. Memberikan ganjaran kepada jawaban yang diinginkan, yang terdekat dengan kejadiannya
Siegel dan Lane (1982), mengutip Jablonke dan De Vries tentang bagaimana manajemen dapat meningkatakan motivasi tenaga kerja., yaitu dengan:
1. Menentukan apa jawaban yang diinginkan
2. Mengkomunikasikan dengan jelas perilaku ini kepada tenaga kerja.
3. Mengkomunikasikan dengan jelas ganjaran apa yang akan diterima. Tenaga kerja jika jawaban yang benar terjadi
4. Memberikan ganjaran hanya jika jika jawaban yang benar dilaksanakan.
5. Memberikan ganjaran kepada jawaban yang diinginkan, yang terdekat dengan kejadiannya
Implikasi praktisnya :
Biasanya diterapkan dalam
kehidupan sehari-hari misalkan seorang kuli panggul di pasar tradisional, jika
ia dapat mengangkut atau mengirim 5 ton buah pada tiap 5 karung maka akan
diberikan 2 kg buah segar oleh pemilik toko sebagai sebuah reward dari apa yang
ia kerjakan.
Teori Harapan
Teori jalur tujuan diusulkan oleh
locke yang memberi dukungan terhadap Geogopoulos,mahaney & jones.
Penjabarannya perlu diarahkan pada pemenuhan dan pemuasan kebutuhan yang
berkaitan dengan jalur tujuan yang hendak dicapai oleh karyawan yang meliputi
mewujudkan potensi diri, memperoleh kesempatan berpartisipasi dalam tanggung
jawab terhadap suatu pekerjaan, keterlibatan dalam memberi usulan pemecahan
maslah ataupun pengambilan keputusan,kemungkinan untuk pertumbuhan
diri,pengembangan dan kemajuan,meningkatkan status dan memperoleh pengakuan dan
menunjukkan kemampuan serta prestasi diri.
Teori Tujuan
Teori penetapan
tujuan atau goal setting theory awalnya
dikemukakan oleh Dr. Edwin Locke pada akhir tahun 1960. Lewat
publikasi artikelnya ‘Toward a Theory of Task Motivation and Incentives’
tahun 1968, Locke menunjukkan adanya keterkaitan antara tujuan dan kinerja
seseorang terhadap tugas.
Lima Prinsip Penetapkan Tujuan
1. Kejelasan: Tujuan harus jelas terukur, tidak ambigu, dan ada
jangka waktu tertentu yang ditetapkan untuk penyelesaian tugas.
2. Tantangan: Orang
sering termotivasi oleh prestasi, dan mereka akan menilai tujuan berdasarkan pentingnya sebuah pencapaian
yang telah diantisipasi. Ketika orang tahu bahwa apa yang mereka lakukan akan
diterima dengan baik, akan ada motivasi alami untuk melakukan pekerjaan dengan
baik..
3. Komitmen: Tujuan
harus dipahami agar efektif. Karyawan lebih cenderung memiliki tujuan jika
mereka merasa mereka adalah bagian dari penciptaan tujuan tersebut..
4. Umpan balik (feedback).:
Umpan balik memberikan kesempatan untuk mengklarifikasi harapan,
menyesuaikan kesulitan sasaran, dan mendapatkan pengakuan.
5. Kompleksitas tugas.:
Orang-orang yang bekerja dalam peran yang kompleks mungkin sudah memiliki
motivasi tingkat tinggi. Namun, mereka sering mendorong diri terlalu keras jika
tindakan tidak dibangun ke dalam harapan tujuan untuk menjelaskan kompleksitas
tugas, karena itu penting untuk memberikan orang waktu yang cukup untuk
memenuhi tujuan atau meningkatkan kinerja.
Teori Hierarki Kebutuhan Maslow
Maslow
juga menekankan bahwa semakin
tinggi tingkat kebutuhan, makin tidak penting ia untuk mempertahankan hidup (survival) dan makin lama pemenuhannya
dapat ditunda.
1.Kebutuhan fisiologikal (faali). Kebutuhan
yang ditimbul berdasarkan kondisi fisiolpogikal badan
kita, seperti kebutuhan untuk makanan dan minuman, kebutuhan akan udara segar
(oksigen). Kebutuhan fisiologikal merupakan kebutuhan primer atau kebutuhan
dasar, yang harus dipenuhi. Jika kebutuhannya tidak dipenuhi, maka individu
akan berhenti eksitensinya.
2.Kebutuhan rasa aman. Kebutuhan
ini masih sangat dekat kebutuhan fisiologis. Kebutuhan ini mencakup kebutuhan
untuk dilindungi dari bahaya dan ancaman fisik. Dalam pekerjaan, kita menjumpai
kebutuhan ini dalam bentuk ‘rasa asing’ sewaktu menjadi tenaga kerja abru, atau
sewaktu pindah ke kota baru.
3.Kebutuhan sosial. Kebutuhan ini
mencakup memberi dan menerima persahabatan, cinta kasih, rasa memiliki (belonging). Setiap orang ingin menjadi
anggota kelompok sosial, ingin mempunyai teman, kekasih. Dalam pekerjaan kita
kelompok informal yang merupakan kegiatan untuk memenuhi kebutuhan sosial
seorang tenaga kerja.
A.Kebutuhan harga diri (esteem needs). Kebutuhan harga diri
meliputi dua jenis:
a.
Yang mencakup fakto-faktor internal seperti kebutuhan harga diri,
kepercayaan diri, otonomi dan kompetensi;
b.
Yang mencakup factor-faktor internal kebutuhan yang menyangkut reputasi
seperti mencakup kebutuhan untuk dikenali dan diakui (recognition), dan status. Kebutuhan harga diri ini dapat terungkap
dalam keinginan untuk dipuji dan keinginan untuk diakui prestasi kerjanya.
Keinginan untuk didengar dan dihargai pandangannya.
B.Kebutuhan aktualisasi-diri.
Kebutuhan untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan kemampuan yang dirasakan
dimiliki. Kebutuhan ini mencakup kebutuhan untuk menjadi kreatif, kebutuhan
untuk dapat merealisasikan potensinya secara penuh. Kebutuhan ini menekankan kebebasan
dalam melaksanakan tugas pekerjaannya. Penelitian tidak secara jelas mendukung
teori tata tingkat kebutuhan Maslow ini. Kreitner & Kinicki (1992) mengutip
kesimpulan dari Pinder (1984:52):
“Maslow’s theory remains
very popular among managers and students of organizational behavior, there are
still very few studies that can legitimately confirm (or refuse) it. . . . It may
be tehet the dynamiscs implied by Maslow’s theory of needs are too complex to
be operationalized and confirmed by scientifics research. If this is the case,
we may never be able to determine how valid the theory is, or – more precisely
– which aspects of the theory are valid and which are not”.
Teori tata tingkat kebutuhan dar Maslow
ini tidak mencerminkan adanya kebuthan-kebutuhan yang mengarah ke motivasi
kerja yang proaktif ataupun reaktif.
Dalam situasi dan kondisin
tertentu, kebutuhan-kebutuhan pada teori tata tingkat kebutuhan ini dapat
menimbulkan motivasi reaktif. Sistem nilai-nilai yang dimiliki individu dan
corak rangsang lingkungan individu yang menentukan motivasi lebih bercorak
proaktif atau reaktif. Misalnya, jika nilai “bekerja adalah mulia” merupakan
nilai yang sanget dipentingkan dalam sistem nilai pribadi seseorang, maka
motivasi kerjanya cenderung bercorak proaktif. Sebaliknya jika nilai tertinggi
dalam system nilainya adalah “taat kepada atasan”, maka motivasi kerjanya akan
bercorak pasif. Pekerjaan dilaksanakan sesuai apa yang diinginkan oleh atasan.
Lingkungan kerja besar pula pengaruhnya
terhadap corak motivsi kerja seseorang. Paksaan yang dirasakan oleh seseorang
tenaga kerja untuk mementingkan ketaatan terhadap atasan dapat menghasilkan
motivasi kerja yang lebih reaktif coraknya. Sebaliknya lingkungan kerja dapat
pula merangsang timbulnya motivasi kerja yang proaktif.
V. InsyaAllah jika
saya sukses nanti, ingin rasanya menerapkan teori psikologi manajemen. Teori-teori
kepemimpinan dari :
1. Teori X dan Y dari Douglas Mc Gregor
2. Teori sistem 4 (empat) dari Rensis
Likert
3. Theory of Leadership Pattern Choice
dan Tannenbaum Scmidt
4. Theory Modern Choice Approach to
Participation
5. Contigency Theory of Leadership and
Fiedler
6. Path Goal Theory
Semua teori – teori tersebut yang
sudah di uraikan diatas akan sangat berguna jika saya menjadi pimpinan atau
memimpin suatu kelompok baik berupa perusahaan, lembaga dan kemasyarakatan.
Semoga saya dapat menerapkannya...amiin
ya rabbal alamin.
Sumber:
Munandar,A.S.Psikologi
industri dan organisasi.Penerbit UIP
Wijono,Sutarto.(2010).Psikologi
industri dan organisasi.Jakarta:Penerbit Kencana
Robert,A.Baron,Donn
Byrne. Psikologi Sosial Jilid 2 Edisi Kesepuluh. Jakarta:Penerbit Erlangga
Danang
Sunyoto.Perilaku Konsumen.Yogyakarta:Penerbit Center Of Academic Publishing
Service
http://teorimempengaruhiperilaku.blogspot.com/2009/11/leadership.html
